Zásady personálního managementu
autor:
Prunner, P.
publikováno v 10-11/1997
rubrika: Informace
str. 953
Stručná příručka pro řídící pracovníky, jak jednat se svými podřízenými.
Motto:
Většina
lidí není přístupná radám, a pokud se radami řídí, pak jen v tom
případě, jsou-li v souladu s tím, co chtěli slyšet. Největší problémy
však vznikají v důsledku pozdních příchodů. S žádostí o radu se
mnohdy přijde až v době, kdy je problém natolik vyhrocen, že se nedá
mnoho radit - „léčit" - ale spíše jen „amputovat"!
Každý
člověk se díky tomu, že žije ve společnosti, dostává do situací, ve
kterých je buď někým řízen anebo sám někoho řídí. Pokud je tím
prvým,v řadě případů si uvědomuje chyby, kterých se osoba, jíž je
podřízen, dopouští. Pociťuje vůči sobě množství příkon a vytváří si
předsevzetí, jak se chyb vyvarovat. Pokud se pak sám dostane do
pozice řídícího pracovníka, snaží se v lepším případě své chování
určitou dobu korigovat. V oblastech a v situacích, které jsou mu
nové, často experimentuje, improvizuje a pod. a svoje chyby si
nepřipouští.
Právní
normy se snaží definovat prostředí, ve kterém se řídící pracovníci i
„podřízení" pohybují a určují hranice jejich kompetencí (a
to i vzájemných). Právní norma se pro nadřízeného stává nástrojem k
aktivizaci podřízených. Nesmí se však pro nadřízeného stát bičem v
ruce „absolutního vládce". Právní norma reprezentuje pro
podřízeného „útočiště" (ochranný štít), kde se schovává v
okamžiku, kdy cítí, že je vůči jeho osobě „páchána křivda".
Právní norma však nesmí umožňovat neadekvátní obranu („neprůstřelný
kryt") těm pracovníkům, kteří nemají správný postoj k pracovní
činnosti a kteří hodlají právních norem zneužívat k „placenému
nicnedělání". Právní normy musí zajistit pracujícím dostatečný
pocit bezpečí, neboť potřeba bezpečí patří k jejich nejzákladnějším
potřebám. Dostatečný pocit bezpečí pak umožňuje lidem uspokojení i v
dalších oblastech jejich života a vedle potřeb vztahujících se k
oblastem rodinného soužití se promítá i do jejich celkové
seberealizace a plné životní spokojenosti.
Právní
normy platné pro české teritorium nemohou být pouhou „mechanickou
transformací" (myšleno v podobě víceméně otrockého překladu
existující právní normy platné v jiném státě), neboť český člověk
prošel velmi složitou sociálně psychologickou genezí (společensko -
kulturně - historicky a právně determinovanou) a je ve své podstatě
dostatečně inteligentní na to, aby každé „skulinky",
kterou mu umožní „nedokonalý právní nástroj", využil ve
svůj prospěch. Právní předpisy by měly „respektovat"
velkou variabilitu české populace, kde je možno se setkat na jedné
straně s „geniálním debilem" a na straně druhé s „debilním
géniem" (myšleno např. sociálně debilním) .
Právní
normy se v právním státě stávají velmi důležitou součástí potřebných
znalostí těch, kdo mají co činit s lidským faktorem. Ten, kdo
potřebných znalostí nedosáhne, komplikuje život nejen sobě, ale i
těm, kteří jsou na něm „závislí".
Stejně
tak kdo podceňuje práci s lidmi, anebo kdo si myslí, že jde o práci
jako každou jinou, ten se dopouští hlubokého omylu a dříve nebo
později na něj doplatí buď on, anebo jeho podřízení. Složitost lidské
osobnosti a nesmírná kombinační variabilita, která vznikne sdružením
dvou nebo více lidí, vede k vytvoření sociálního prostředí se značnou
dynamikou. Lidi, kteří se této složitosti naučí porozumět a dovedou
ji využít k maximální spokojenosti všech zúčastněných, lze považovat
za skutečné mistry a být jejich podřízenými může být i potěšením.
Takových lidí není v našem okolí mnoho a většinou mezi ně nepatří ti,
kteří si myslí, že jsou dobří a všemi oblíbení nadřízení.
Práce
s lidmi má svá specifika a kromě osobnostních ale i jiných
předpokladů vázaných na schopnost jednat s lidmi je potřebné získat
určité vědomosti z této oblasti, a dále pak i dovednosti a
zkušenosti, které jsou téměř nepřenosné z jiné oblasti lidské
činnosti. Každý řídící pracovník by si měl uvědomit, že skutečně není
každému souzeno, aby byl dobrým nadřízeným. To, že je dobrý člověk,
zkušený pracovník, skutečný odborník ve svém oboru či „legitimně"
dosazený nadřízený, ještě automaticky neznamená, že má patent na
oblast práce s lidmi; měl by si plně uvědomovat, že může svými
chybnými rozhodnutími způsobit nedozírné škody.
Práce
vedoucího pracovníka v sobě zahrnuje dvě základní oblasti činnosti.
Řídící pracovník je ve své podstatě manager, který zodpovídá za
materiálně technický chod pracoviště (záležitosti neosobní povahy), a
dále leader, který pracuje s lidským faktorem. Stanovit ideální poměr
zajišťující úspěšnost vedoucího pracovníka nelze a je na mnoha
případech prokázáno, že podcenění jedné z těchto dvou důležitých
oblastí přinese dříve nebo později řídícímu pracovníkovi řadu
problémů a způsobí jeho neúspěšnost.
Řídící
pracovník, který se soustředí např. na vybudování kvalitního
pracoviště, zajistí jeho moderní a funkční vybavení apod. a podcení
přitom otázku pracovních vztahů a péče o své podřízené, se náramně
diví, jak lidský faktor silně pokulhává za kvalitní technikou. Častá
fluktuace, značná nespokojenost, napjaté vztahy a mnoho jiných
faktorů výrazně snižuje kvalitu pracovních výsledků. Nadřízeného,
který se hlavně věnuje svým „ovečkám", všemožně pečuje o
pozitivní atmosféru na pracovišti, vymýšlí aktivity směřující k
upevnění pracovních vztahů a věcem materiální povahy nevěnuje
dostatečnou pozornost, sice podřízení milují, ale po určité době jej
ti nejschopnější opustí a jdou tam, kde jsou lépe materiálně
zabezpečeni a kde jsou lepší pracovní možnosti.
Věnujme
tedy dostatečnou pozornost jak pracovním vztahům, tak pracovním
podmínkám.
V
současné době je náš knižní trh doslova zavalen „zaručenými
návody", jak se stát úspěšným (manažerem, obchodníkem,
podnikatelem atd.) a jaké je pak zklamání, že po přečtení a případném
„vyzkoušení" se inzerovaný efekt nedostaví. Příčin je
mnoho a pro ilustraci je možno uvést např. tyto:
- universální
návod, jak se stát úspěšným, neexistuje (každý řídící pracovník si
musí vytvořit vlastní filosofii řízení a jeho přístup musí plasticky
reagovat na změny, které mu konkrétní situace přinesou)
- autoři
zaručených návodů často prezentují modely, které byly úspěšné v
jejich socioekonomických podmínkách (většina nabízených modelů není
podána v podobě, která je aplikovatelná na situaci - ekonomickou,
právní, duchovní -, ve které se naše republika díky svému
historickému vývoji v současné době nachází a dodržování zaručených
návodů je často neúčinné)
- český
podřízený je jiný než podřízený ve vyspělých kapitalistických státech
(co bývá v různých teoriích považováno za vrchol vztahů mezi
nadřízeným a podřízeným, je v současné době našimi podřízenými mnohdy
považováno za slabinu a nedostatek)
Vytvořme
si tedy vlastní filosofii řízení, která vychází z vašich osobnostních
předpokladů, reaguje na specifické podmínky našeho pracoviště a je
vhodná pro pracovní kolektiv, který řídíme.
Za
základní výchozí premisy vaší práce je možno považovat:
- Vracíte-li
se do řídící sféry po dlouholeté pauze, pak si musíte uvědomit, že
vedení lidí je dnes mnohem složitější, než bylo před lety. Pracujete
v jiných ekonomických podmínkách, začínají platit jiné právní normy a
řídíte jiné lidi.
- O vedení se
musíte dělit se svými podřízenými. Uvědomte si, že není v lidských
silách zvládnout všechny požadavky, které vaše zařazení na vás klade.
Nechtějte rozhodovat o všem sami a přeneste některé pravomoci na své
podřízené. Pokud toto neučiníte, pak Vám hrozí „rozhodovací
přetížení", které zvýší Vaši chybovost.
- Kdo chce
řídit lidi, musí jim co nejlépe porozumět. Ale ze všeho nejdříve musí
znát sám sebe. Každý řídící pracovník by měl co nejlépe vědět o svých
nedostatcích, měl by se jich vyvarovat, ale měl by se i snažit
zabránit tomu, aby jeho slabostí využívali jeho podřízení. Měl by
svých předností dostatečně využít a postavit na nich vlastní
„filosofii řízení".
- Naději na
úspěch mají jen vyrovnaní lidé. Stabilita a osobnostní vyrovnanost
jsou nezbytnými předpoklady pro práci s lidmi. Pokud si chcete na
svých podřízených léčit své osobní „mindráky", pak laskavě
požádejte o zproštění funkce. Netrapte své podřízené ani sebe samého.
- Dobré
odborné předpoklady nestačí. Podřízení jsou živý a myslící materiál a
mají schopnost přemýšlet, což nemusí věci zjednodušovat, ale může
vést k úplnému opaku.
- Každý stupeň
řízení má své zvláštnosti. Úspěšnost na nižším stupni řízení ještě
automaticky nezaručuje úspěch při povýšení.Stejně tak ale neúspěšný
jedinec na stupni nižším může dosáhnout značných úspěchů na postu
vyšším.
- Dojem, který
v lidech zanecháváte, i Váš způsob řízení musí být pro pod řízené
akceptovatelný . Pokud budete vystupovat ve výrazném rozporu s jejich
představami, pak je jen otázka času a příležitosti, kdy Vás opustí.
Pozor: Vaši podřízení jsou lidé schopní a věřte v jejich kvalitu.
Podřízení potřebují šéfa, který rozumí i sám sobě .
HLAVNÍ ZÁSADY
VEDENÍ LIDÍ
Práce
s lidským faktorem je velice složitá a vyžaduje tvořivý a iniciativní
přístup. Složitost této činnosti vychází z velké variability lidského
materiálu a z nesmírného množství intervenujících proměnných, které
vstupují do tohoto interakčního procesu. Přes nesmírnou
komplikovanost řídící činnosti je možné upozornit na některé důležité
zásady, jejichž uvědomění si a případná realizace může výrazně
promluvit do kvality celého interakčního procesu.
Zásada č. 1:
„Moc je podmanivá, zachutná a korumpuje."
Každý
člověk má své malé i velké chyby a pokud je jedním z mnohých, pak své
chování modeluje podle cíle, kterého chce dosáhnout. Získá-li moc nad
druhými, pak získá i publikum, o kterém si mnohdy myslí, že se před
ním nemusí tolik ovládat. Negativní charakteristiky, které měl pod
silnou vědomou kontrolou, přestane důsledně sledovat (protože si
myslí, že před podřízenými nemusí) a jeho chování se někdy výrazně
změní. Kdo si myslí, že se s funkcí nezměnil, je ve velkém nebezpečí,
že prodělal metamorfózu největší (může být u něj chybná
autopercepce). Syndromem moci nemusí být zasažen jen ten, kdo se
stane ministrem či ředitelem správní rady. Největší devastaci
častokrát vykoná moc u těch, kteří jsou jmenováni „náčelníky
trpaslíků šatnářů". Jen se kolem sebe podívejte na chování
některých vrátných, školníků, uklízeček, sekretářek, řadových
úředníků na úřadech apod. a poznáte, co moc dokáže. Pro někoho stačí,
aby dostal moc „úředního razítka" a „vlastního
podpisu" a je člověkem k nepoznání. Ztratí toleranci, pochopení
a stane se „biro-technikem", který má právo „veta",
a v jeho chování se objeví řada prvků, které svědčí o snaze tlačit
své okolí do silné závislosti a podřízenosti jeho „úřední
blahovůli".
Pozor:
Syndrom moci je opojný a nejvíc postihne ty, kteří v něj nevěří.
Nelikvidujte podřízené, kteří vás kritizují. Naslouchejte svým
přátelům, kteří vám sdělují, že jste se změnili. Neodcházejte od
manželky, která se vám na rozdíl od sekretářky neklaní a upozorňuje
vás na vaše chyby a nedostatky.
Zásada č. 2: „
Své podřízené považujte za své děti."
Nadřízený
se velmi často ocitá před pracovní skupinou, která nesplňuje jeho
představy o kolektivu, který by chtěl řídit. V každé pracovní skupině
se objevují lidé, kteří představu „šéfa" o ideální podobě
podřízeného různou měrou nesplňují. Jejich profesionalita, informační
výlučnost, specializační nepostradatelnost způsobuje, že v řadě
případů nelze vzniklou disonanci řešit ukončením spolupráce.
Nadřízený se tak ocitá ve stejné situaci jako rodič v případě
nezdárného dítěte, kterého nechce a nemůže zatratit. Tam, kde se
rozchází představa se skutečností, je v případě podřízených nutné
pokusit se o jejich výchovu. Nadřízený by se měl pro své
podřízené (stejně tak, jak to činí u vlastních dětí) snažit o
vytvoření podmínek pro získání potřebných vědomostí, patřičných
dovedností i důležitých návyků a postojů. Měl by být ve vztahu k nim
přísný, důsledný, ne však bezcitný.
Pozor:
Výchova podřízených je vždy proces dlouhodobý a čím déle existovalo
to, co je předmětem výchovné inovace, tím hůře se dostavuje potřebný
efekt. Nejobtížněji se však mění chybné postoje k práci. Radujte se z
kvalitních podřízených a nebojte se, že vás přerostou (jste jejich
„rodič"). Jen schopný podřízený vás při nedostatku volného
času „donutí" k dalšímu sebevzdělávání.
Zásada č. 3:
„Nepodléhejte náladám a nezanášejte špatnou náladu na
pracoviště."
Podřízení
jsou velmi citliví na projevy nadřízených, a to i na drobné signály,
které se přímo nevztahují k samotné podstatě pracovní činnosti.
Náladovost značně ovlivňuje rozhodovací procesy a vytváří významný
zdroj neobjektivity při posuzování vstupních předpokladů i výstupních
efektů. Podřízené ani kohokoliv jiného nezajímá, že jste se pohádal s
manželkou, že vás opustila milenka, že dítě neuspělo ve škole, ani
to, že váš oblíbený klub prohrál. Skutečný profesionál „pověsí"
náladu na „kliku" dveří svého pracoviště a rozhoduje na
základě objektivních údajů. Není nic horšího, než když se podřízený
ptá šéfovy sekretářky, jaká dnes vládne nálada „na Olympu"
ze strachu, aby nebyla shozena dobrá věc a nebo z potřeby, aby byla
prominuta zbytečná chyba. Nálada přímého nadřízeného výrazně
ovlivňuje pracovní klima a vztahy mezi podřízenými.
Pozor:
Podřízení mají rádi stabilitu a jistotu. Náladovost některé podřízené
výrazně stresuje, jiné podněcuje k nepravostem. Náladovost vždy
snižuje kvalitu řídící činnosti. Nejúspěšněji manageři se řídí
heslem: „Vždy s úsměvem".
Zásada č. 4: „
Snažte se obohacovat život každého podřízeného."
V
souladu se zásadou č. 2 se snažte umožnit každému svému podřízenému
co největší rozvoj. Nebojte se schopných podřízených. Schopný
podřízený zajistí prosperitu úseku, který řídíte a přinese ocenění i
vám. Neschopnost podřízeného se promítá i do hodnocení toho, kdo
neschopného pracovníka řídí. Vytvářejte pro podřízené dostatečný
prostor pro zkvalitnění jejich pracovních předpokladů.
Prostřednictvím specializací budujte u podřízených pocit, že jsou
odborníky v dílčích oblastech. Zvýší se tak jejich subjektivní pocit
důležitosti a potřebnosti, což může vést k nárůstu pocitu bezpečí a
umocnit i pracovní seberealizaci. Pokud ještě vymezíte podřízenému
rozhodovací prostor, kde může uplatnit právo vlastní volby, pak u
mnohých dosáhnete vyššího pracovního úsilí.
Pozor
: Nevytvářejte iluzi vlastní nepostradatelnosti tím, že se obklopíte
lidmi, kteří vám nemohou konkurovat. Monopolizace předpokladů a
nekonkurenční prostředí způsobí Vaší stagnaci a povede k vašemu
odvolání.
Zásada č. 5: „
Každé pracovní rozhodnutí, které učiníte, musí být v souladu s
budoucností úseku, který řídíte."
V
důsledku politicko-ekonomických změn došlo v naší společnosti i ke
změně v dodavatelsko-odběratelských vztazích. Ze situace, kdy bylo
problémem obstarat opravu či získat výrobek, se výroba i služby
dostaly do stavu, kdy se stalo existenční záležitostí najít
odbytiště. Vše vedlo k obratu a ten, kdo dával úplatek či poskytoval
protislužby, se stal tím, kdo tyto „provize" získává.
Řídící pracovníci se tak dostávají do tlaků,na které nebyli dříve
zvyklí a řada z nich pokušení neodolá. Vydávají pak rozhodnutí, která
jsou motivována osobním ziskem a ne objektivní vhodností pro
pracoviště, které zastupují. Bláhově se při tom domnívají, že ten,
kdo ve výběrovém řízení prohrál, nevynaloží veškeré síly a veškeré
prostředky k tomu, aby prokázal nepravost rozhodnutí a očistil tak
svoji kvalitu. Veřejná skandalizace v případě prokázání prosazování
osobních zájmů nepadá jen na hlavu toho, kdo úmyslně chybné
rozhodnutí učinil, ale do aféry je vtažena řada dalších osob, včetně
členů rodiny.
Pozor:
Dobré jméno a dobrá pověst se buduje roky. Ztrácí se však během
okamžiků.
Zásada č. 6:
„Nedělejte žádné rozhodnutí, které může učinit váš podřízený a
neberte mu jeho pravomoce."
Nadřízenost
u řady lidí vytváří podvědomý pocit, že vše, co dělají, dělají lépe a
s větším přehledem než jejich podřízení. Jejich „patent na
správnost" vycházející z vyššího postavení a z větší
zodpovědnosti způsobuje, že vstupují do rozhodnutí, která jim
nepřísluší. Nepřipouštějí si, protože se daným případem nezabývají,
že nemusí dostatečně detailně znát všechny vstupní atributy a že
jejich rozhodnutí může být díky menší aktuální informovanosti chybné.
Druhý velmi vážný aspekt, který porušují, když vstupují do
rozhodovacího prostoru podřízeného, je ten, že sahají na jejich
„mocenské nástroje", na nástroje, kterými oni vládnou a
jichž vládnutím byli pověřeni. Zbavení možnosti rozhodovat považují
podřízení za citelné porušení svých pravomocí, což u řady vyvolává
velkou nelibost. Rozhodnutí za podřízeného je pak u některých jedinců
chápáno jako snížení osobní autority a může být podřízenými
vysvětlováno jako nedůvěra, podceňování, „shození" apod.
Vše může negativně promluvit do pracovní spokojenosti i do kvality
odváděného výkonu. Typické výroky „Proč bych se angažoval, když
šéf to stejně udělá podle svého" jsou nezřídka dokladem ztráty
pracovní motivace.
Pozor
: Mezi vašimi podřízenými je řada schopných lidí. Vytvořte takové
klima, abyste jim mohl důvěřovat a nechtě je také rozhodovat.
Uvolníte si tím kapacitu pro mnoho důležitých a podstatných věcí.
Zásada č. 7:
„Dávejte jen takové příkazy, kterým podřízení rozumí a které
chápou".
Řada
zbytečných komplikací a nedorozumění v řídícím procesu vzniká vlivem
nesprávné komunikace. Každý řídící pracovník by si měl uvědomit, že
skutečnost, kdy dva lidé hovoří stejným jazykem, ještě nedává záruku,
že si oba dostatečně rozumí. Bohatost jazyka, a neschopnost
dostatečně pregnantního vyjádření způsobuje, že nadřízený vydá
příkaz, o kterém si myslí, že je dostatečně srozumitelný. Podřízený,
který na základě vlastních zkušeností a poznatků sdělení dekóduje, si
také myslí, že příkazu porozuměl. Jaké je pak rozčarování obou stran,
když v důsledku chybné komunikace jsou realizovány nesprávné postupy.
Pokud dojde ke komunikačnímu šumu a následnému nedorozumění, pak by
si ale měl každý řídící pracovník uvědomit, nakolik nese vlastní
podíl na vzniklé chybě. Nelze se automaticky domnívat, že chyba je u
té osoby, která informaci přejímala a že za vše může jen neschopný
podřízený. I váš způsob vyjadřování může být pro mnoho lidí
nesrozumitelný a vaší profesionální povinností je přizpůsobit svůj
projev tak, aby jej podřízení chápali. Stejně tak si dejte patřičně
záležet na vysvětlení smyslu a významu svého požadavku. Tam, kde se
objevuje nepochopení realizátorů, je horší nasazení, větší chybovost
a menší identifikace s prováděným úkonem.
Pozor:
Snažte si najít čas na vysvětlení „proč" chcete věci tak,
jak právě požadujete. Nepodceňujte význam vysvětlení „proč"
v oblastí postihnutí smyslu a důležitosti Vašich příkazů.
Zásada č. 8:
„Tolerujte a příliš nepotlačujte mírnou konfliktnost na
pracovišti."
V
každém seskupení lidí vždy „musí" existovat určité
nesrovnalosti a problémy. Když ne permanentní, tak alespoň občasné,
když ne aktuální, tak alespoň latentní, když ne velké, tak alespoň
malé. Nechtějte proto absolutně čisté a přátelské vztahy na
pracovišti a nevstupujte jako arbitr do drobných interpersonálních
sporů vašich podřízených. Určitá míra napětí zvyšuje aktivitu a
ostražitost lidí, vede k větší sebekontrole a ke snaze podávat lepší
výkony (např. než znepřátelený protějšek). Podání lepšího výkonu v
případě lehkého ohrožení zvyšuje u daného jedince pocit bezpečí a
aktivizuje jeho vnitřní dynamogenní mechanismy. (Lehké ohrožení nesmí
přerůst do podoby ohrožení „existenčního" a nesmí výrazně
destrukčně působit v „rovině pocitu bezpečí a jistoty".)
Při drobných sporech na pracovišti se „nesnažte" najít
podstatu sporu a nechtějte spor skutečně spravedlivě rozsoudit.
Reálná podstata sporu nemá mnohdy průkaznou hodnotu a leží často mimo
opravdové chápání věcí. Subjektivní pohled na věci a subjektivní
pocit každého ze zúčastněných způsobuje, že s vysokou
pravděpodobností nepřijmou obě strany vaše rozhodnutí pozitivně. A
protože nejste státem ustanovený arbitr, bude vaše rozhodnutí mnohdy
považováno za stranění protějšku a vlna nepřátelství se obrátí proti
vám.
Pozor:
Pokud si myslíte, že nemáte problémy, pak si je zbytečně
nevytvářejte. Řešte jen skutečné problémy a pečlivě zvažujte, které
opravdu řešit musíte.
Zásada č. 9:
„Nepřipouštějte na svém pracovišti fauly v podobě podrazů,
formalismu, donášení, skandalizování apod."
Interpersonální
vztahy jsou věcí velice choulostivou, citlivou a silně se promítají
do celkového klimatu pracoviště. Pracovní kolektivy se skládají z
lidí, kteří prošli často velmi složitou sociální genezí a působila na
ně řada nejrůznějších socializačních vlivů. Z předcházejícího úseku
života si jedinci přinášejí určité osobní zkušenosti, návyky, způsoby
jednám a vědomě i nevědomě je přenášejí i na pracoviště, kde působí.
Mezi prezentovanými vzorci chování se mnohdy vyskytují projevy, které
výrazně zhoršují celkové psychosociální klima a jejich přehlížení,
anebo i případné schvalování výrazně snižuje přirozenou autoritu
řídícího pracovníka. U vědomých „nefér" projevů je často
motivem osobní prospěch, a to buď ve formě možnosti získání výhody,
anebo odvrácení možné sankce. U nevědomých je nutné zdroj hledat v
chybném sociálním vývoji, anebo v „mentálním defektu". Bez
ohledu na původ takovýchto projevů je výsledný efekt stejný a
neřešení konkrétních situací oslabuje i postavení řídícího
pracovníka. „Moc odměňovat " a „moc trestat"
vede řadu podřízených ke snaze zalíbit se svému nadřízenému, jejich
chování začne být silně „modelové" a obsahuje řadu
„účelových" projevů. Někteří podřízení si dobře uvědomují,
že svou kvalitu nemusejí dokazovat jen vlastními výkony, ale že
stejného a mnohdy většího efektu dosáhnou „citlivou pomluvou"
a zdiskreditováním soupeře.
Tam, kde je ješitný nadřízený, tam stačí
vypustit informaci orientovanou proti „šéfovi" a
podřízený, který je označen za původce neadekvátního výroku, končí
hluboko v poli zatracených. Jako neřiditelná střela působí v
kolektivu osoba, která má sklony dramatizovat události; její
schopnost prezentovat drobné problémy ve vyhrocených polohách těžce
traumatizuje méně odolné spolupracovníky. Osoba vytvářející „z
komára velblouda" by měla být „zatlačena" do
patřičných mezí a zvláštní pozornost je jí nutno věnovat v situacích
náchylných k výskytu davových psychóz. Pokud nedojde k její včasné
pacifikaci, pak je schopna zcela paralyzovat řídící strukturu a v
krizových situací může zbavit řídícího pracovníka možnosti působit na
své podřízené.
Pozor:
Pracujte v duchu „fair play" a vychovávejte k tomu i své
podřízené. Přehlížení poklesků vztahujících se k základům slušného
chování se nevyplácí a může vám značně zkomplikovat „šéfovský"
život.
Zásada č. 10:
„Vaše ruka musí být pevná a hebká."
Práce
řídícího pracovníka sebou přináší nutnost kontrolovat a možnost podle
zjištěných výsledků využívat motivační prostředky. Míra vytvořeného
volného prostoru je závislá na řadě faktorů. Mezi tyto faktory patří
např. osobní zkušenosti, dosažená profesionalizace nebo stupeň
pracovní vyzrálosti daného podřízeného. U řady managerů se však
setkáváme se skutečností, že jejich přístup ke kontrole není závislý
na objektu, který je řízen, a příliš ani nepřihlížejí k existujícím
vnějším podmínkám interakčního procesu. Nejvýraznějším kritériem
determinujícím přístup k podřízeným v této oblasti se stává
osobnostní laděnost daného nadřízeného, která se bez závislosti na
skutečných podmínkách projektuje do jeho jednání. Nadřízený většinou
bez jakékoliv plasticity aplikuje jeden obecný přístup ke kontrole
podřízených a málokdy si uvědomuje, že to, co potřebuje jeden, může
druhému velmi vadit. Pokud manager aplikuje v obecné poloze řízení
volného typu (v odborné literatuře jde o přístup „laissez
faire"), pak by si měl ale uvědomit, že i tento přístup
předpokládá plánování, organizování a kontrolu a že nejde o
neorganizovaný zmatek. I v tomto přístupu řízení se objevují jasně
stanovená pravidla, která musí obě strany (strana podřízených a
strana nadřízených) plně respektovat. Nerespektování společných
pravidel produkuje chaos a výrazně snižuje kvalitu výstupních
produktů. Stejně tak snižuje pracovní pohodu a následně i efektivitu
práce nadměrná kontrola s despoticky autokratickým stylem řízení.
Neustálé sledování podřízených může na některé podřízené působit jako
vyjadřování nedůvěry a tento přístup je může doslova urážet. Do
oblasti aplikace motivačních prostředků managerů silně zasahuje
jejich celková inklinace k odměňování či trestání, a to bez
vzájemného vyvažování. Ten řídící pracovník, který staví své
motivační působení na odměňování, většinou není schopen přiměřeným
způsobem i sankcionalizovat a stejně tomu je i v opačném případě. Ten
řídící pracovník, který aktivizuje podřízené trestáním za nesplněné
úkoly, zase není schopen adekvátních odměn. Podřízený však potřebuje
chválit a odměňovat a musí i zároveň vědět, že úspěch ani chyba
nezůstanou bez povšimnutí. Podřízený musí pocítit motivační efekt
odměny a musí si být vědom, že chyba může za určitých podmínek vést i
k postihu. Odměna (netýká se peněz) by měla být častá a veřejná.
Sankce by měla být rychlá a diskrétní. Manager by měl plně
respektovat, že při aplikaci motivačních nástrojů musí vycházet z
reálné situace a nesmí se mýlit. Zvláště sankce musí být provedena s
diplomatickým citem a s chirurgickou přesností. Sankce by měla mít
charakter diskrétní informace a k jejímu zveřejňování je dobré
přistupovat až po využití jiných možností.
Pozor:
Nehrajte si na kata ani na lidumila. Podřízený dnes potřebuje spíše
„Bismarcka" a jeho politiku „biče a marcipánu".
Zásada č. 11:
„Udržujte od svých podřízených lehký psychologický odstup."
Tato
zásada v sobě neobsahuje návod na kastování lidí.Nejedná se o
inspiraci k aplikaci teorie „elit". Je však potřebné plně
respektovat, že nemohu být současně „velký" a zároveň i
„malý" a ani nemohu být „tak trochu těhotný".
Buď prostě gravidní jsem a nebo gravidní nejsem. Mnoho vedoucích
pracovníků, zvláště těch, kteří vyšli z prostředí, které v současné
době řídí, by bylo rádo, aby je jejich podřízení plně respektovali a
zároveň aby je považovali za stejné kamarády jako dříve. Neuvědomují
si, že kamarádství předpokládá jiný přístup k plnění požadavků. Pokud
jsem s někým velký kamarád, pak jednám jinak, než s člověkem bez
těchto vazeb. Emoční zaangažovanost způsobuje, že v chování se
objevuje více benevolence a méně povinnosti, což nejvíce komplikuje
situaci v případě nutnosti provádět činnosti, které nejsou zrovna
příjemné. Např. činnosti, které nikoho moc nebaví nebo vyžadují velké
volní nasazení nebo jsou velmi náročné na profesní dovednosti,
případně aktivity, jimž se věnuje mnoho času.
Pak kamarádský vztah s
nadřízeným velmi často svádí podřízeného požadovat od svého kamaráda
pochopení, ale toto pochopení bývá ve většině případů jednosměrné.
Jen skutečně vyzrálý podřízený ctí přátelský vztah s nadřízeným
natolik, že je pro něj otázkou osobní cti nezklamat svého přítele.
Většina podřízených se na otázku přátelství takto nedívá a myslí si,
že nadřízený-přítel by měl chápat podřízeného-kamaráda a v případě
nějakých „nepříjemností" by měl v zájmu jejich dobrých
těsných vztahů řešit věc ve prospěch kamaráda. V obdobné situaci jsou
též někteří nadřízení, kteří nedovedou své soukromé vztahy oddělit od
vztahů profesních a je jim nepříjemné, když mají po svém podřízeném,
se kterým jsou v těsném přátelském vztahu, požadovat věci nepříjemné,
a to i v případě, že se jedná o činnosti plně zapadající do pracovní
náplně daného pracovníka. Přátelský vztah u nich v některých
případech vyvolává určité vnitřní zábrany a vůči svému příteli je
jeho způsob řízení silně deformován. Ostatní podřízení to
pochopitelně okamžitě vycítí. Nezvládnutý „podřízenecko-přátelský"
vztah, který narušuje povahu řízení pak destruuje přirozenou autoritu
nadřízeného a negativně ovlivňuje řídící klima celého pracovitě.
Obdobná, ale ještě horší situace vzniká v případě existence více
přátel mezi svými podřízenými. Tam pak často vzniká situace, při
které nechce-li nadřízený ukončit přátelské vztahy ke svým
podřízeným, je jediným faktorem ovlivňujícím řídící efektivitu
nadřízeného míra pracovní vyzrálosti jednotlivých podřízených.
Vyzrálý podřízený poslechne, nevyzrálý se snaží hledat jiné cesty
(často založené na vymlouvání a neustálém apelování na nutnost
„pochopit"). Cest, jak se z „přítelíčkování"
vymanit, je mnoho.
Nejdůležitější je však zareagovat na zneužívání
přátelství včas a po několika pokusech podřízeného uvést věci na
pravou „míru". Ten, kdo situaci pochopí a přijme nutnost
oddělit soukromé záležitosti od věcí pracovních, by měl být vaším
kamarádem i nadále. S tím, kdo vzniklý stav nepochopí, s tím je nutné
se jako s kamarádem rozejít. Skutečný přítel musí pochopit i vás a
nesmí se snažit přátelství zneužívat a díky dobrým vztahům vás
kompromitovat nebo i vydírat. Jeden z obranných kroků, který může
nadřízený na obranu přátelství před podřízeným zvolit je, že bude ke
svému podřízenému příteli enormně náročný a tvrdý. Problémem ale je,
že dojde v podstatě k záměrné neobjektivitě a oba pak za své
přátelství musí platit „tvrdou daň". Tam, kde jako manager
začínáte na novém pracovišti, je lepší zvolit zpočátku větší odstup.
Při takovémto přístupu není problémem vybudovat po určité době na
základě dobrého poznání podřízených (počítejte však se značnou snahou
některých podřízených zalíbit se nadřízenému) přátelské vazby různé
intenzity. Skoro každému se hůře přátelství „vypovídá" než
„nabízí". Pokud se ve své práci chcete nebo musíte
obklopit podřízenými kamarády, pak volte jen ty, kteří jsou
osobnostně a profesně vyzrálí. Pokud tyto charakteristiky nemají, pak
s nimi zůstaňte jen na úrovni soukromých vztahů a nevybírejte si je
za své podřízené.
Pozor:
Nástupem do funkce přijdete o řadu přátel usilujte o to, aby vám
zůstali ti opravdoví. Pozor na nové přátele-podřízené a nepodléhejte
iluzi, že ten, kdo vám dává najevo, jak vás obdivuje, je vaším
přítelem.
Zásada č. 12:
„Buďte svým podřízeným oporou při jejich potížích."
To,
že podřízení jsou vaše „děti", vás svým způsobem zavazuje
být jim co nejvíce nablízku v případě, že to potřebují. Být jim
nablízku předpokládá podat pomocnou ruku a zapojit se do odstraňování
zdrojů problémů. Pokud se na vás podřízený obrátí s žádostí o pomoc
(schopný manager však na žádost nečeká a pokud pozná, že někdo z
podřízených má problémy, pak se snaží sám pomoc nabízet), pak jej v
co nejdříve možné době vyslechněte a co nejdříve se seznamte s
podstatou jeho problému. Nelze problém odsunout na čas, až se vám to
bude nejlépe hodit. Podřízený vás o pomoc požádal teď a tu pomoc také
potřebuje „teď". To, že si na něj uděláte čas až za týden,
může být ve většině případů již zbytečné. První kontakt s podřízeným
se snažte udělat okamžitě a ihned se dohodněte na termínu, kdy se
sejdete. Termín schůzky vyberte podle akutnosti a podle důležitosti.
Uvědomte si však, že to, co se vám může zdát jako malicherné, to pro
vašeho podřízeného může subjektivně představovat nesmírně významnou
věc. Podle charakteru problémů se pokuste stanovit potřebný časový
prostor a dobu, kterou si na problém vyhradíte, ihned podřízenému
oznamte. Předejdete tím zbytečným problémům s ukončováním rozhovoru.
Během rozhovoru s podřízeným se plně soustřeďte na jeho problém a
neřešte své osobní ani pracovní záležitosti. Neustálé odbíhání a
zajišťování jiných věcí nabourává atmosféru rozhovoru a u podřízeného
může vznikat dojem, že vás jeho starosti vůbec nezajímají. Při
rozhovoru nesledujte hodinky a nechtě podřízeného dlouze hovořit. Již
to, že dostane možnost vypovídat se, může mít značný terapeutický
efekt. Pokud podřízený hovoří, pak mu „neskákejte"do řečí,
neopravujte jej, nevyjadřujte mu svůj nesouhlas. Svůj názor mu sdělte
až poté, co jej vyslechnete, berte jej však jako svou vlastní
variantu a nenuťte podřízeného, aby se jí řídil. Máte-li možnost
pomoci mu prostřednictvím svých přátel, pak ihned poskytněte pomoc a
doporučte jej příslušným odborníkům - specialistům. Nikdy jako lék na
problémy nenabízejte peníze, pracovní postup ani jiné „výhody".
Pozor:
Je-li váš podřízený v problémech, podejte mu pomocnou ruku, nastavte
rameno na vybrečení a ucho na vyslyšení. Vlastní „zákrok"
však nechtě na specialistech. Nehrajte si na právníky, ekonomy,
psychology, psychiatry. Pokud v této oblasti nepracujete, můžete více
zkazit než pomoci.
Zásada č. 13:
„Jste odpovědný za vše, co se na vašem pracovišti děje."
S
rozdělováním pravomocí jednotlivým podřízeným a s přechodem na
„participativní" způsob řízení může u některých
nadřízených vznikat iluze, že pověřením někoho řízením určitého
dílčího subsystému se za daný úsek zbavují odpovědnosti. Jde skutečně
jen o subjektivní dojem a nadřízený se delegováním pravomocí jen
„zbavuje" práce, kterou může vykonávat jeho podřízený a
„vytváří si" volnou kapacitu pro plnění úkolů jiných
(např. pro úkoly vyšší obecnosti). Tuto zásadu by si měli uvědomit
všichni vedoucí pracovníci, kteří mají strach rozhodovat a pro
vlastní rozhodnutí, které je plně v jejich kompetenci, žádají
nejrůznější nesmyslná dílčí doporučení, razítka, podpisy, vyjádření.
Zbytečně tak zaměstnávají nejen „žadatele", ale i další
pracovníky a neuvědomují si, že tíha odpovědnosti stejně zůstává na
jejich závěrečném rozhodnutí. Význam jejich chybného rozhodnutí
příliš nesníží skutečnost, že se opírali o chybné údaje. Hlavním
úkolem každého řídícího pracovníka totiž je zajistit si potřebné
podklady na takové úrovni, aby mohl správně rozhodnout. Stejně tak je
chybné sestavovat nejrůznější poradní orgány tam, kde tato nutnost
není dána ze zákona či není požadována nějakým jiným ustanovením. To,
že se vedoucí špatně rozhodne na základě chybného rozhodnutí
poradního orgánu, nepřenáší odpovědnost za chybu na poradní orgán a
vzniklé sankce budou uplatňovány proti příslušnému řídícímu
pracovníkovi.
Pozor:
Funkce nepřináší jen moc, ale i odpovědnost. Odpovědnost za vaše
podřízené i za vše, co řídíte. Přísloví „dvakrát měř a jednou
řež" říká, že máte měřit dvakrát a ne dvacetkrát.
Zásada č. 14:
„Chovejte se jako opravdový a zkušený manager."
Velkým
problémem většiny podřízených je, že je nikdo nezná, pokud je vše v
pořádku a z anonymity vystupují jen v tom okamžiku, kdy se hledá
viník k potrestání. Vůbec nejméně se o podřízených ví, když se hledá
někdo na „vyznamenání". Pokud se „stříhá páska",
pak je tímto aktem většinou pověřen „čestný host", anebo v
lepším případě ten, kdo všechno řídí, sponzoruje apod. Kde je však
schopný, profesionálně výborně připravený a firmě oddaný pracovník?
Ten se ztrácí v anonymitě pracovního kolektivu a protože neměl nikdy
možnost „Užnout si smetany", snaží se například jen tehdy,
dostane-li dobře zaplaceno. Dobrý manager by měl pochopit, v čem je
jeho síla a měl by si uvědomit, že ve fázi „oceňování" by
se měl chovat jako zkušený dirigent. Ten ze všeho nejdřív nechá
zpěváky a celý orchestr vychutnat potlesk a počká si, až jej nadšením
„opojení" hráči přivedou na jeviště. Hráči a zpěváci jsou
vděční a různou měrou si přisuzují podíl na právě projevované slávě.
Hloupější si myslí, že oni mají rozhodující zásluhu na úspěchu a že
dirigent není v daném okamžiku až zas tak důležitý. Chytří dobře
vědí, že je tomu naopak.
Dobrý orchestr svého dirigenta na jeviště
při potlesku přivede, špatný nestojí za to, aby se jím dirigent
chlubil. Jiné je ale postavení managera v případě neúspěchu. Pokud se
objeví problémy, pak by se měl manager chovat jako statečný námořní
kapitán. Pokud zjistí, že se loď začíná potápět, čest mu nedovolí,
aby opustil loď jinak než jako poslední. Takovéhoto člověka si
námořníci váží a pokud stojí na kapitánském můstku a čelí kritické
situaci s nasazením vlastního života, pak i jeho podřízení lépe
provádějí záchranářské práce. Kde kapitán uteče jako první do
záchranného člunu, tam při katastrofě vládne zmatek, chaos a i ztráty
jsou daleko větší. Kapitán si možná útěkem zachrání život, ale pokud
se ještě někdy postaví na kapitánský můstek, pak již nikdy nezíská
přirozenou autoritu. Poslušnost si může jen vynutit, anebo koupit.
Dobrý manager se zachová tak, že udělá-li jeho podřízený chybu a
je-li proti podřízenému vznesena stížnost, snaží se podřízeného
neshodit, vyslechne námitky a pokusí se věc napravit. Konfrontaci s
podřízeným provádí pokud možno bez přítomnosti stěžovatele a
nepřijímá unáhlená restrikční opatření. V případě přímé konfrontace
„chybujícího" podřízeného a stěžující si osoby se snaží
svého podřízeného v rámci možností chránit a „neháže"
automaticky podřízeného přes palubu. Nesdělujte způsob postihu
podřízeného a ponechte záležitost restrikce v obecné poloze.
Pozor:
V případě úspěchu ustupte do pozadí a při problému zaštiťte podřízené
vlastní hrudí. Nepřesvědčujte ty, kteří nejsou schopni uvědomit si
svůj podíl na komplexních úkolech, že jejich zásluha je ve
skutečnosti menší. Nepřesvědčíte je a jediného, čeho dosáhnete bude,
že se zmenší jejich motivace a ztratí o práci zájem.
Zásada č. 15:
„Nepěstujte nesprávné favority."
Dobrý
manager se obklopuje schopnými lidmi. Ví, že jeho úspěch je z velké
části závislý na kvalitě podřízených. Mezi podřízenými se však objeví
jedinci, se kterými více sympatizuje a vytváří si k nim těsnější
emocionální vazby. Pokud má možnost, upřednostňuje je a dává jim
různé výhody (vyšší plat, atraktivnější práci, lepší pracovní
podmínky, kurzy, stáže apod.). Tento postoj k podřízeným samozřejmě
vyvolává nelibost u těch, kteří se mezi „vyvolenými"
neobjeví. Nelibost se obrací jak proti takto působícím nadřízeným,
tak i proti vyvoleným favoritům. Pokud se mezi vyvolenými objevují
skutečně schopní lidé (odborníci), pak je určitá naděje na snížení
míry interpersonální tenze. Pokud je mezi favority neschopný člověk
(např. „protekční dítě"), případně intimně blízká osoba
(milostný vztah), pak se napětí na pracovišti zvyšuje a dochází k
výraznému poklesu přirozené autority nadřízeného. Z taktického důvodu
je dobré snažit se favority občas utlumit a vytvořit jim těžší
podmínky (větší složitost, náročnost, riskantnost). Dojde k prověření
skutečných schopností favoritů a zároveň se i prezentuje důvod jejich
zatažení mezi „vyvolené". Přílišný protekcionalismus spíše
uškodí než pomůže. Již Suvorov říkal „ Těžko na cvičišti, lehko
v boji."
Pozor:
Objektivní zpětná vazba je to, co lidem nejvíce chybí a mnoho z
vašich podřízených si myslí, že jsou lepší než jejich kolegové. Co
však mnoha lidem vůbec nechybí, je schopnost vidět i neviditelné a
umění domýšlet si věci, jak potřebují.
Zásada č. 16:
„Úspěch managera je z velké části i úspěchem celého rodinného
zázemí"
Úspěch
je droga, jíž lidé snadno podlehnou, jakmile její omamné působení
ochutnají. Úspěch se stane návykovou záležitostí a v touze po úspěchu
lidé obětují téměř vše. Vydávají ohromné vnitřní úsilí, nehledí na
volný čas.Mnoho věcí začnou zanedbávat a jedna z prvních oblastí,
která padne za oběť úspěchu, bývá rodina. Profesionální úspěšnost
předpokládá plné nasazení a řídící pracovník se z práce vrací velmi
pozdě a značně unaven. Stupeň vyčerpání je mnohdy na takové výši, že
se začne projevovat menší ochota komunikovat, ubývá síla na plnění
povinností ve vztahu k zabezpečení manželské a rodičovské role,
pozvolna se vytrácejí intimní projevy. Vše vede k narůstání
interpersonálního napětí mezi manželskými partnery a k výrazně
zvýšené konfliktogennosti. Manželský protějšek řídícího pracovníka,
který pocit úspěchu neprožívá, začíná stále více strádat. Úspěšný
manager je opojen svými výkony, chce od svých nejbližších pochopení a
toleranci a většinou tlačí druhého partnera do submisivní pozice v
matrimoniální dyádě. Díky řídící profesionální roli si ne zcela
zřetelně uvědomuje změnu chování vůči partnerovi a atmosféra v rodině
zaznamenává výrazné disonance v pohledu na celkový život. Tato změna
nebývá managery dostatečně zřetelně vnímána, protože honba za
úspěchem zcela zaměstnává managerovu mysl. O to citelněji vše prožívá
ten manželský partner, který je odsunut na „vedlejší kolej",
a manželská krize, která končí v rozvodové síni, na sebe nenechá
dlouho čekat. Vlastní rozvod je v životě většiny Udí událost, se
kterou se vše hroutí a přichází po něm pocit, že veškeré snažení bylo
zbytečné.
Pozor:
Každý schopný generál dobře ví, že bez kvalitního a spolehlivého
zázemí se nedá vyhrát žádná velká bitva. Dobře fungující rodina může
pro vás představovat nedobytnou pevnost, do které se uchýlíte vždy,
když potřebujete načerpat nové síly. Pečlivě se však rozhlížejte, zda
před branami nestojí „trojský kůň".
Možné další volby :
- zobrazit všechny články autora
Prunner Pavel
-
zpět na články v této rubrice vydané v roce 1997
-
zobrazit články všech rubrik v roce 1997
Připravované volby:
- tisk
- zaslání upozornění na článek e-mailem
- zaslání celého textu emailem
- uložení ve formátu pdf
- uložení ve formátu txt