Zásady personálního managementu


autor: Prunner, P.
publikováno v 10-11/1997
rubrika: Informace
str. 953

Stručná příručka pro řídící pracovníky, jak jednat se svými podřízenými.

Motto:

Většina lidí není přístupná radám, a pokud se radami řídí, pak jen v tom případě, jsou-li v souladu s tím, co chtěli slyšet. Největší problémy však vznikají v důsledku pozdních příchodů. S žádostí o radu se mnohdy přijde až v době, kdy je problém natolik vyhrocen, že se nedá mnoho radit - „léčit" - ale spíše jen „amputovat"!

Každý člověk se díky tomu, že žije ve společnosti, dostává do situací, ve kterých je buď někým řízen anebo sám někoho řídí. Pokud je tím prvým,v řadě případů si uvědomuje chyby, kterých se osoba, jíž je podřízen, dopouští. Pociťuje vůči sobě množství příkon a vytváří si předsevzetí, jak se chyb vyvarovat. Pokud se pak sám dostane do pozice řídícího pracovníka, snaží se v lepším případě své chování určitou dobu korigovat. V oblastech a v situacích, které jsou mu nové, často experimentuje, improvizuje a pod. a svoje chyby si nepřipouští.

Právní normy se snaží definovat prostředí, ve kterém se řídící pracovníci i „podřízení" pohybují a určují hranice jejich kompetencí (a to i vzájemných). Právní norma se pro nadřízeného stává nástrojem k aktivizaci podřízených. Nesmí se však pro nadřízeného stát bičem v ruce „absolutního vládce". Právní norma reprezentuje pro podřízeného „útočiště" (ochranný štít), kde se schovává v okamžiku, kdy cítí, že je vůči jeho osobě „páchána křivda". Právní norma však nesmí umožňovat neadekvátní obranu („neprůstřelný kryt") těm pracovníkům, kteří nemají správný postoj k pracovní činnosti a kteří hodlají právních norem zneužívat k „placenému nicnedělání". Právní normy musí zajistit pracujícím dostatečný pocit bezpečí, neboť potřeba bezpečí patří k jejich nejzákladnějším potřebám. Dostatečný pocit bezpečí pak umožňuje lidem uspokojení i v dalších oblastech jejich života a vedle potřeb vztahujících se k oblastem rodinného soužití se promítá i do jejich celkové seberealizace a plné životní spokojenosti.

Právní normy platné pro české teritorium nemohou být pouhou „mechanickou transformací" (myšleno v podobě víceméně otrockého překladu existující právní normy platné v jiném státě), neboť český člověk prošel velmi složitou sociálně psychologickou genezí (společensko - kulturně - historicky a právně determinovanou) a je ve své podstatě dostatečně inteligentní na to, aby každé „skulinky", kterou mu umožní „nedokonalý právní nástroj", využil ve svůj prospěch. Právní předpisy by měly „respektovat" velkou variabilitu české populace, kde je možno se setkat na jedné straně s „geniálním debilem" a na straně druhé s „debilním géniem" (myšleno např. sociálně debilním) .

Právní normy se v právním státě stávají velmi důležitou součástí potřebných znalostí těch, kdo mají co činit s lidským faktorem. Ten, kdo potřebných znalostí nedosáhne, komplikuje život nejen sobě, ale i těm, kteří jsou na něm „závislí".

Stejně tak kdo podceňuje práci s lidmi, anebo kdo si myslí, že jde o práci jako každou jinou, ten se dopouští hlubokého omylu a dříve nebo později na něj doplatí buď on, anebo jeho podřízení. Složitost lidské osobnosti a nesmírná kombinační variabilita, která vznikne sdružením dvou nebo více lidí, vede k vytvoření sociálního prostředí se značnou dynamikou. Lidi, kteří se této složitosti naučí porozumět a dovedou ji využít k maximální spokojenosti všech zúčastněných, lze považovat za skutečné mistry a být jejich podřízenými může být i potěšením. Takových lidí není v našem okolí mnoho a většinou mezi ně nepatří ti, kteří si myslí, že jsou dobří a všemi oblíbení nadřízení.

Práce s lidmi má svá specifika a kromě osobnostních ale i jiných předpokladů vázaných na schopnost jednat s lidmi je potřebné získat určité vědomosti z této oblasti, a dále pak i dovednosti a zkušenosti, které jsou téměř nepřenosné z jiné oblasti lidské činnosti. Každý řídící pracovník by si měl uvědomit, že skutečně není každému souzeno, aby byl dobrým nadřízeným. To, že je dobrý člověk, zkušený pracovník, skutečný odborník ve svém oboru či „legitimně" dosazený nadřízený, ještě automaticky neznamená, že má patent na oblast práce s lidmi; měl by si plně uvědomovat, že může svými chybnými rozhodnutími způsobit nedozírné škody.

Práce vedoucího pracovníka v sobě zahrnuje dvě základní oblasti činnosti. Řídící pracovník je ve své podstatě manager, který zodpovídá za materiálně technický chod pracoviště (záležitosti neosobní povahy), a dále leader, který pracuje s lidským faktorem. Stanovit ideální poměr zajišťující úspěšnost vedoucího pracovníka nelze a je na mnoha případech prokázáno, že podcenění jedné z těchto dvou důležitých oblastí přinese dříve nebo později řídícímu pracovníkovi řadu problémů a způsobí jeho neúspěšnost.

Řídící pracovník, který se soustředí např. na vybudování kvalitního pracoviště, zajistí jeho moderní a funkční vybavení apod. a podcení přitom otázku pracovních vztahů a péče o své podřízené, se náramně diví, jak lidský faktor silně pokulhává za kvalitní technikou. Častá fluktuace, značná nespokojenost, napjaté vztahy a mnoho jiných faktorů výrazně snižuje kvalitu pracovních výsledků. Nadřízeného, který se hlavně věnuje svým „ovečkám", všemožně pečuje o pozitivní atmosféru na pracovišti, vymýšlí aktivity směřující k upevnění pracovních vztahů a věcem materiální povahy nevěnuje dostatečnou pozornost, sice podřízení milují, ale po určité době jej ti nejschopnější opustí a jdou tam, kde jsou lépe materiálně zabezpečeni a kde jsou lepší pracovní možnosti.

Věnujme tedy dostatečnou pozornost jak pracovním vztahům, tak pracovním podmínkám.

V současné době je náš knižní trh doslova zavalen „zaručenými návody", jak se stát úspěšným (manažerem, obchodníkem, podnikatelem atd.) a jaké je pak zklamání, že po přečtení a případném „vyzkoušení" se inzerovaný efekt nedostaví. Příčin je mnoho a pro ilustraci je možno uvést např. tyto:

- universální návod, jak se stát úspěšným, neexistuje (každý řídící pracovník si musí vytvořit vlastní filosofii řízení a jeho přístup musí plasticky reagovat na změny, které mu konkrétní situace přinesou)

- autoři zaručených návodů často prezentují modely, které byly úspěšné v jejich socioekonomických podmínkách (většina nabízených modelů není podána v podobě, která je aplikovatelná na situaci - ekonomickou, právní, duchovní -, ve které se naše republika díky svému historickému vývoji v současné době nachází a dodržování zaručených návodů je často neúčinné)

- český podřízený je jiný než podřízený ve vyspělých kapitalistických státech (co bývá v různých teoriích považováno za vrchol vztahů mezi nadřízeným a podřízeným, je v současné době našimi podřízenými mnohdy považováno za slabinu a nedostatek)

Vytvořme si tedy vlastní filosofii řízení, která vychází z vašich osobnostních předpokladů, reaguje na specifické podmínky našeho pracoviště a je vhodná pro pracovní kolektiv, který řídíme.

Za základní výchozí premisy vaší práce je možno považovat:

- Vracíte-li se do řídící sféry po dlouholeté pauze, pak si musíte uvědomit, že vedení lidí je dnes mnohem složitější, než bylo před lety. Pracujete v jiných ekonomických podmínkách, začínají platit jiné právní normy a řídíte jiné lidi.

- O vedení se musíte dělit se svými podřízenými. Uvědomte si, že není v lidských silách zvládnout všechny požadavky, které vaše zařazení na vás klade. Nechtějte rozhodovat o všem sami a přeneste některé pravomoci na své podřízené. Pokud toto neučiníte, pak Vám hrozí „rozhodovací přetížení", které zvýší Vaši chybovost.

- Kdo chce řídit lidi, musí jim co nejlépe porozumět. Ale ze všeho nejdříve musí znát sám sebe. Každý řídící pracovník by měl co nejlépe vědět o svých nedostatcích, měl by se jich vyvarovat, ale měl by se i snažit zabránit tomu, aby jeho slabostí využívali jeho podřízení. Měl by svých předností dostatečně využít a postavit na nich vlastní „filosofii řízení".

- Naději na úspěch mají jen vyrovnaní lidé. Stabilita a osobnostní vyrovnanost jsou nezbytnými předpoklady pro práci s lidmi. Pokud si chcete na svých podřízených léčit své osobní „mindráky", pak laskavě požádejte o zproštění funkce. Netrapte své podřízené ani sebe samého.

- Dobré odborné předpoklady nestačí. Podřízení jsou živý a myslící materiál a mají schopnost přemýšlet, což nemusí věci zjednodušovat, ale může vést k úplnému opaku.

- Každý stupeň řízení má své zvláštnosti. Úspěšnost na nižším stupni řízení ještě automaticky nezaručuje úspěch při povýšení.Stejně tak ale neúspěšný jedinec na stupni nižším může dosáhnout značných úspěchů na postu vyšším.

- Dojem, který v lidech zanecháváte, i Váš způsob řízení musí být pro pod řízené akceptovatelný . Pokud budete vystupovat ve výrazném rozporu s jejich představami, pak je jen otázka času a příležitosti, kdy Vás opustí. Pozor: Vaši podřízení jsou lidé schopní a věřte v jejich kvalitu. Podřízení potřebují šéfa, který rozumí i sám sobě .

HLAVNÍ ZÁSADY VEDENÍ LIDÍ

Práce s lidským faktorem je velice složitá a vyžaduje tvořivý a iniciativní přístup. Složitost této činnosti vychází z velké variability lidského materiálu a z nesmírného množství intervenujících proměnných, které vstupují do tohoto interakčního procesu. Přes nesmírnou komplikovanost řídící činnosti je možné upozornit na některé důležité zásady, jejichž uvědomění si a případná realizace může výrazně promluvit do kvality celého interakčního procesu.

Zásada č. 1: „Moc je podmanivá, zachutná a korumpuje."

Každý člověk má své malé i velké chyby a pokud je jedním z mnohých, pak své chování modeluje podle cíle, kterého chce dosáhnout. Získá-li moc nad druhými, pak získá i publikum, o kterém si mnohdy myslí, že se před ním nemusí tolik ovládat. Negativní charakteristiky, které měl pod silnou vědomou kontrolou, přestane důsledně sledovat (protože si myslí, že před podřízenými nemusí) a jeho chování se někdy výrazně změní. Kdo si myslí, že se s funkcí nezměnil, je ve velkém nebezpečí, že prodělal metamorfózu největší (může být u něj chybná autopercepce). Syndromem moci nemusí být zasažen jen ten, kdo se stane ministrem či ředitelem správní rady. Největší devastaci častokrát vykoná moc u těch, kteří jsou jmenováni „náčelníky trpaslíků šatnářů". Jen se kolem sebe podívejte na chování některých vrátných, školníků, uklízeček, sekretářek, řadových úředníků na úřadech apod. a poznáte, co moc dokáže. Pro někoho stačí, aby dostal moc „úředního razítka" a „vlastního podpisu" a je člověkem k nepoznání. Ztratí toleranci, pochopení a stane se „biro-technikem", který má právo „veta", a v jeho chování se objeví řada prvků, které svědčí o snaze tlačit své okolí do silné závislosti a podřízenosti jeho „úřední blahovůli".

Pozor: Syndrom moci je opojný a nejvíc postihne ty, kteří v něj nevěří. Nelikvidujte podřízené, kteří vás kritizují. Naslouchejte svým přátelům, kteří vám sdělují, že jste se změnili. Neodcházejte od manželky, která se vám na rozdíl od sekretářky neklaní a upozorňuje vás na vaše chyby a nedostatky.

Zásada č. 2: „ Své podřízené považujte za své děti."

Nadřízený se velmi často ocitá před pracovní skupinou, která nesplňuje jeho představy o kolektivu, který by chtěl řídit. V každé pracovní skupině se objevují lidé, kteří představu „šéfa" o ideální podobě podřízeného různou měrou nesplňují. Jejich profesionalita, informační výlučnost, specializační nepostradatelnost způsobuje, že v řadě případů nelze vzniklou disonanci řešit ukončením spolupráce. Nadřízený se tak ocitá ve stejné situaci jako rodič v případě nezdárného dítěte, kterého nechce a nemůže zatratit. Tam, kde se rozchází představa se skutečností, je v případě podřízených nutné pokusit se o jejich vý­chovu. Nadřízený by se měl pro své podřízené (stejně tak, jak to činí u vlastních dětí) snažit o vytvoření podmínek pro získání potřebných vědomostí, patřič­ných dovedností i důležitých návyků a postojů. Měl by být ve vztahu k nim přísný, důsledný, ne však bezcitný.

Pozor: Výchova podřízených je vždy proces dlouhodobý a čím déle existovalo to, co je předmětem výchovné inovace, tím hůře se dostavuje potřebný efekt. Nejobtížněji se však mění chybné postoje k práci. Radujte se z kvalitních podřízených a nebojte se, že vás přerostou (jste jejich „rodič"). Jen schopný podřízený vás při nedostatku volného času „donutí" k dalšímu sebevzdělávání.

Zásada č. 3: „Nepodléhejte náladám a nezanášejte špatnou náladu na pracoviště."

Podřízení jsou velmi citliví na projevy nadřízených, a to i na drobné signály, které se přímo nevztahují k samotné podstatě pracovní činnosti. Náladovost značně ovlivňuje rozhodovací procesy a vytváří významný zdroj neobjektivity při posuzování vstupních předpokladů i výstupních efektů. Podřízené ani kohokoliv jiného nezajímá, že jste se pohádal s manželkou, že vás opustila milenka, že dítě neuspělo ve škole, ani to, že váš oblíbený klub prohrál. Skutečný profesionál „pověsí" náladu na „kliku" dveří svého pracoviště a rozhoduje na základě objektivních údajů. Není nic horšího, než když se podřízený ptá šéfovy sekretářky, jaká dnes vládne nálada „na Olympu" ze strachu, aby nebyla shozena dobrá věc a nebo z potřeby, aby byla prominuta zbytečná chyba. Nálada přímého nadřízeného výrazně ovlivňuje pracovní klima a vztahy mezi podřízenými.

Pozor: Podřízení mají rádi stabilitu a jistotu. Náladovost některé podřízené výrazně stresuje, jiné podněcuje k nepravostem. Náladovost vždy snižuje kvalitu řídící činnosti. Nejúspěšněji manageři se řídí heslem: „Vždy s úsměvem".

Zásada č. 4: „ Snažte se obohacovat život každého podřízeného."

V souladu se zásadou č. 2 se snažte umožnit každému svému podřízenému co největší rozvoj. Nebojte se schopných podřízených. Schopný podřízený zajistí prosperitu úseku, který řídíte a přinese ocenění i vám. Neschopnost podřízeného se promítá i do hodnocení toho, kdo neschopného pracovníka řídí. Vytvářejte pro podřízené dostatečný prostor pro zkvalitnění jejich pracovních předpokladů. Prostřednictvím specializací budujte u podřízených pocit, že jsou odborníky v dílčích oblastech. Zvýší se tak jejich subjektivní pocit důležitosti a potřebnosti, což může vést k nárůstu pocitu bezpečí a umocnit i pracovní seberealizaci. Pokud ještě vymezíte podřízenému rozhodovací prostor, kde může uplatnit právo vlastní volby, pak u mnohých dosáhnete vyššího pracovního úsilí.

Pozor : Nevytvářejte iluzi vlastní nepostradatelnosti tím, že se obklopíte lidmi, kteří vám nemohou konkurovat. Monopolizace předpokladů a nekonkurenční prostředí způsobí Vaší stagnaci a povede k vašemu odvolání.

Zásada č. 5: „ Každé pracovní rozhodnutí, které učiníte, musí být v souladu s budoucností úseku, který řídíte."

V důsledku politicko-ekonomických změn došlo v naší společnosti i ke změně v dodavatelsko-odběratelských vztazích. Ze situace, kdy bylo problémem obstarat opravu či získat výrobek, se výroba i služby dostaly do stavu, kdy se stalo existenční záležitostí najít odbytiště. Vše vedlo k obratu a ten, kdo dával úplatek či poskytoval protislužby, se stal tím, kdo tyto „provize" získává. Řídící pracovníci se tak dostávají do tlaků,na které nebyli dříve zvyklí a řada z nich pokušení neodolá. Vydávají pak rozhodnutí, která jsou motivována osobním ziskem a ne objektivní vhodností pro pracoviště, které zastupují. Bláhově se při tom domnívají, že ten, kdo ve výběrovém řízení prohrál, nevynaloží veškeré síly a veškeré prostředky k tomu, aby prokázal nepravost rozhodnutí a očistil tak svoji kvalitu. Veřejná skandalizace v případě prokázání prosazování osobních zájmů nepadá jen na hlavu toho, kdo úmyslně chybné rozhodnutí učinil, ale do aféry je vtažena řada dalších osob, včetně členů rodiny.

Pozor: Dobré jméno a dobrá pověst se buduje roky. Ztrácí se však během okamžiků.

Zásada č. 6: „Nedělejte žádné rozhodnutí, které může učinit váš podřízený a neberte mu jeho pravomoce."

Nadřízenost u řady lidí vytváří podvědomý pocit, že vše, co dělají, dělají lépe a s větším přehledem než jejich podřízení. Jejich „patent na správnost" vycházející z vyššího postavení a z větší zodpovědnosti způsobuje, že vstupují do rozhodnutí, která jim nepřísluší. Nepřipouštějí si, protože se daným případem nezabývají, že nemusí dostatečně detailně znát všechny vstupní atributy a že jejich rozhodnutí může být díky menší aktuální informovanosti chybné. Druhý velmi vážný aspekt, který porušují, když vstupují do rozhodovacího prostoru podřízeného, je ten, že sahají na jejich „mocenské nástroje", na nástroje, kterými oni vládnou a jichž vládnutím byli pověřeni. Zbavení možnosti rozhodovat považují podřízení za citelné porušení svých pravomocí, což u řady vyvolává velkou nelibost. Rozhodnutí za podřízeného je pak u některých jedinců chápáno jako snížení osobní autority a může být podřízenými vysvětlováno jako nedůvěra, podceňování, „shození" apod. Vše může negativně promluvit do pracovní spokojenosti i do kvality odváděného výkonu. Typické výroky „Proč bych se angažoval, když šéf to stejně udělá podle svého" jsou nezřídka dokladem ztráty pracovní motivace.

Pozor : Mezi vašimi podřízenými je řada schopných lidí. Vytvořte takové klima, abyste jim mohl důvěřovat a nechtě je také rozhodovat. Uvolníte si tím kapacitu pro mnoho důležitých a podstatných věcí.

Zásada č. 7: „Dávejte jen takové příkazy, kterým podřízení rozumí a které chápou".

Řada zbytečných komplikací a nedorozumění v řídícím procesu vzniká vlivem nesprávné komunikace. Každý řídící pracovník by si měl uvědomit, že skutečnost, kdy dva lidé hovoří stejným jazykem, ještě nedává záruku, že si oba dostatečně rozumí. Bohatost jazyka, a neschopnost dostatečně pregnantního vyjádření způsobuje, že nadřízený vydá příkaz, o kterém si myslí, že je dostatečně srozumitelný. Podřízený, který na základě vlastních zkušeností a poznatků sdělení dekóduje, si také myslí, že příkazu porozuměl. Jaké je pak rozčarování obou stran, když v důsledku chybné komunikace jsou realizovány nesprávné postupy. Pokud dojde ke komunikačnímu šumu a následnému nedorozumění, pak by si ale měl každý řídící pracovník uvědomit, nakolik nese vlastní podíl na vzniklé chybě. Nelze se automaticky domnívat, že chyba je u té osoby, která informaci přejímala a že za vše může jen neschopný podřízený. I váš způsob vyjadřování může být pro mnoho lidí nesrozumitelný a vaší profesionální povinností je přizpůsobit svůj projev tak, aby jej podřízení chápali. Stejně tak si dejte patřičně záležet na vysvětlení smyslu a významu svého požadavku. Tam, kde se objevuje nepochopení realizátorů, je horší nasazení, větší chybovost a menší identifikace s prováděným úkonem.

Pozor: Snažte si najít čas na vysvětlení „proč" chcete věci tak, jak právě požadujete. Nepodceňujte význam vysvětlení „proč" v oblastí postihnutí smyslu a důležitosti Vašich příkazů.

Zásada č. 8: „Tolerujte a příliš nepotlačujte mírnou konfliktnost na pracovišti."

V každém seskupení lidí vždy „musí" existovat určité nesrovnalosti a problémy. Když ne permanentní, tak alespoň občasné, když ne aktuální, tak alespoň latentní, když ne velké, tak alespoň malé. Nechtějte proto absolutně čisté a přátelské vztahy na pracovišti a nevstupujte jako arbitr do drobných interpersonálních sporů vašich podřízených. Určitá míra napětí zvyšuje aktivitu a ostražitost lidí, vede k větší sebekontrole a ke snaze podávat lepší výkony (např. než znepřátelený protějšek). Podání lepšího výkonu v případě lehkého ohrožení zvyšuje u daného jedince pocit bezpečí a aktivizuje jeho vnitřní dynamogenní mechanismy. (Lehké ohrožení nesmí přerůst do podoby ohrožení „existenčního" a nesmí výrazně destrukčně působit v „rovině pocitu bezpečí a jistoty".) Při drobných sporech na pracovišti se „nesnažte" najít podstatu sporu a nechtějte spor skutečně spravedlivě rozsoudit. Reálná podstata sporu nemá mnohdy průkaznou hodnotu a leží často mimo opravdové chápání věcí. Subjektivní pohled na věci a subjektivní pocit každého ze zúčastněných způsobuje, že s vysokou pravděpodobností nepřijmou obě strany vaše rozhodnutí pozitivně. A protože nejste státem ustanovený arbitr, bude vaše rozhodnutí mnohdy považováno za stranění protějšku a vlna nepřátelství se obrátí proti vám.

Pozor: Pokud si myslíte, že nemáte problémy, pak si je zbytečně nevytvářejte. Řešte jen skutečné problémy a pečlivě zvažujte, které opravdu řešit musíte.

Zásada č. 9: „Nepřipouštějte na svém pracovišti fauly v podobě podrazů, formalismu, donášení, skandalizování apod."

Interpersonální vztahy jsou věcí velice choulostivou, citlivou a silně se promítají do celkového klimatu pracoviště. Pracovní kolektivy se skládají z lidí, kteří prošli často velmi složitou sociální genezí a působila na ně řada nejrůznějších socializačních vlivů. Z předcházejícího úseku života si jedinci přinášejí určité osobní zkušenosti, návyky, způsoby jednám a vědomě i nevědomě je přenášejí i na pracoviště, kde působí. Mezi prezentovanými vzorci chování se mnohdy vyskytují projevy, které výrazně zhoršují celkové psychosociální klima a jejich přehlížení, anebo i případné schvalování výrazně snižuje přirozenou autoritu řídícího pracovníka. U vědomých „nefér" projevů je často motivem osobní prospěch, a to buď ve formě možnosti získání výhody, anebo odvrácení možné sankce. U nevědomých je nutné zdroj hledat v chybném sociálním vývoji, anebo v „mentálním defektu". Bez ohledu na původ takovýchto projevů je výsledný efekt stejný a neřešení konkrétních situací oslabuje i postavení řídícího pracovníka. „Moc odměňovat " a „moc trestat" vede řadu podřízených ke snaze zalíbit se svému nadřízenému, jejich chování začne být silně „modelové" a obsahuje řadu „účelových" projevů. Někteří podřízení si dobře uvědomují, že svou kvalitu nemusejí dokazovat jen vlastními výkony, ale že stejného a mnohdy většího efektu dosáhnou „citlivou pomluvou" a zdiskreditováním soupeře.

Tam, kde je ješitný nadřízený, tam stačí vypustit informaci orientovanou proti „šéfovi" a podřízený, který je označen za původce neadekvátního výroku, končí hluboko v poli zatracených. Jako neřiditelná střela působí v kolektivu osoba, která má sklony dramatizovat události; její schopnost prezentovat drobné problémy ve vyhrocených polohách těžce traumatizuje méně odolné spolupracovníky. Osoba vytvářející „z komára velblouda" by měla být „zatlačena" do patřičných mezí a zvláštní pozornost je jí nutno věnovat v situacích náchylných k výskytu davových psychóz. Pokud nedojde k její včasné pacifikaci, pak je schopna zcela paralyzovat řídící strukturu a v krizových situací může zbavit řídícího pracovníka možnosti působit na své podřízené.

Pozor: Pracujte v duchu „fair play" a vychovávejte k tomu i své podřízené. Přehlížení poklesků vztahujících se k základům slušného chování se nevyplácí a může vám značně zkomplikovat „šéfovský" život.

Zásada č. 10: „Vaše ruka musí být pevná a hebká."

Práce řídícího pracovníka sebou přináší nutnost kontrolovat a možnost podle zjištěných výsledků využívat motivační prostředky. Míra vytvořeného volného prostoru je závislá na řadě faktorů. Mezi tyto faktory patří např. osobní zkušenosti, dosažená profesionalizace nebo stupeň pracovní vyzrálosti daného podřízeného. U řady managerů se však setkáváme se skutečností, že jejich přístup ke kontrole není závislý na objektu, který je řízen, a příliš ani nepřihlížejí k existujícím vnějším podmínkám interakčního procesu. Nejvýraznějším kritériem determinujícím přístup k podřízeným v této oblasti se stává osobnostní laděnost daného nadřízeného, která se bez závislosti na skutečných podmínkách projektuje do jeho jednání. Nadřízený většinou bez jakékoliv plasticity aplikuje jeden obecný přístup ke kontrole podřízených a málokdy si uvědomuje, že to, co potřebuje jeden, může druhému velmi vadit. Pokud manager aplikuje v obecné poloze řízení volného typu (v odborné literatuře jde o přístup „laissez faire"), pak by si měl ale uvědomit, že i tento přístup předpokládá plánování, organizování a kontrolu a že nejde o neorganizovaný zmatek. I v tomto přístupu řízení se objevují jasně stanovená pravidla, která musí obě strany (strana podřízených a strana nadřízených) plně respektovat. Nerespektování společných pravidel produkuje chaos a výrazně snižuje kvalitu výstupních produktů. Stejně tak snižuje pracovní pohodu a následně i efektivitu práce nadměrná kontrola s despoticky autokratickým stylem řízení.

Neustálé sledování podřízených může na některé podřízené působit jako vyjadřování nedůvěry a tento přístup je může doslova urážet. Do oblasti aplikace motivačních prostředků managerů silně zasahuje jejich celková inklinace k odměňování či trestání, a to bez vzájemného vyvažování. Ten řídící pracovník, který staví své motivační působení na odměňování, většinou není schopen přiměřeným způsobem i sankcionalizovat a stejně tomu je i v opačném případě. Ten řídící pracovník, který aktivizuje podřízené trestáním za nesplněné úkoly, zase není schopen adekvátních odměn. Podřízený však potřebuje chválit a odměňovat a musí i zároveň vědět, že úspěch ani chyba nezůstanou bez povšimnutí. Podřízený musí pocítit motivační efekt odměny a musí si být vědom, že chyba může za určitých podmínek vést i k postihu. Odměna (netýká se peněz) by měla být častá a veřejná. Sankce by měla být rychlá a diskrétní. Manager by měl plně respektovat, že při aplikaci motivačních nástrojů musí vycházet z reálné situace a nesmí se mýlit. Zvláště sankce musí být provedena s diplomatickým citem a s chirurgickou přesností. Sankce by měla mít charakter diskrétní informace a k jejímu zveřejňování je dobré přistupovat až po využití jiných možností.

Pozor: Nehrajte si na kata ani na lidumila. Podřízený dnes potřebuje spíše „Bismarcka" a jeho politiku „biče a marcipánu".

Zásada č. 11: „Udržujte od svých podřízených lehký psychologický odstup."

Tato zásada v sobě neobsahuje návod na kastování lidí.Nejedná se o inspiraci k aplikaci teorie „elit". Je však potřebné plně respektovat, že nemohu být současně „velký" a zároveň i „malý" a ani nemohu být „tak trochu těhotný". Buď prostě gravidní jsem a nebo gravidní nejsem. Mnoho vedoucích pracovníků, zvláště těch, kteří vyšli z prostředí, které v současné době řídí, by bylo rádo, aby je jejich podřízení plně respektovali a zároveň aby je považovali za stejné kamarády jako dříve. Neuvědomují si, že kamarádství předpokládá jiný přístup k plnění požadavků. Pokud jsem s někým velký kamarád, pak jednám jinak, než s člověkem bez těchto vazeb. Emoční zaangažovanost způsobuje, že v chování se objevuje více benevolence a méně povinnosti, což nejvíce komplikuje situaci v případě nutnosti provádět činnosti, které nejsou zrovna příjemné. Např. činnosti, které nikoho moc nebaví nebo vyžadují velké volní nasazení nebo jsou velmi náročné na profesní dovednosti, případně aktivity, jimž se věnuje mnoho času.

Pak kamarádský vztah s nadřízeným velmi často svádí podřízeného požadovat od svého kamaráda pochopení, ale toto pochopení bývá ve většině případů jednosměrné. Jen skutečně vyzrálý podřízený ctí přátelský vztah s nadřízeným natolik, že je pro něj otázkou osobní cti nezklamat svého přítele. Většina podřízených se na otázku přátelství takto nedívá a myslí si, že nadřízený-přítel by měl chápat podřízeného-kamaráda a v případě nějakých „nepříjemností" by měl v zájmu jejich dobrých těsných vztahů řešit věc ve prospěch kamaráda. V obdobné situaci jsou též někteří nadřízení, kteří nedovedou své soukromé vztahy oddělit od vztahů profesních a je jim nepříjemné, když mají po svém podřízeném, se kterým jsou v těsném přátelském vztahu, požadovat věci nepříjemné, a to i v případě, že se jedná o činnosti plně zapadající do pracovní náplně daného pracovníka. Přátelský vztah u nich v některých případech vyvolává určité vnitřní zábrany a vůči svému příteli je jeho způsob řízení silně deformován. Ostatní podřízení to pochopitelně okamžitě vycítí. Nezvládnutý „podřízenecko-přátelský" vztah, který narušuje povahu řízení pak destruuje přirozenou autoritu nadřízeného a negativně ovlivňuje řídící klima celého pracovitě. Obdobná, ale ještě horší situace vzniká v případě existence více přátel mezi svými podřízenými. Tam pak často vzniká situace, při které nechce-li nadřízený ukončit přátelské vztahy ke svým podřízeným, je jediným faktorem ovlivňujícím řídící efektivitu nadřízeného míra pracovní vyzrálosti jednotlivých podřízených. Vyzrálý podřízený poslechne, nevyzrálý se snaží hledat jiné cesty (často založené na vymlouvání a neustálém apelování na nutnost „pochopit"). Cest, jak se z „přítelíčkování" vymanit, je mnoho.

Nejdůležitější je však zareagovat na zneužívání přátelství včas a po několika pokusech podřízeného uvést věci na pravou „míru". Ten, kdo situaci pochopí a přijme nutnost oddělit soukromé záležitosti od věcí pracovních, by měl být vaším kamarádem i nadále. S tím, kdo vzniklý stav nepochopí, s tím je nutné se jako s kamarádem rozejít. Skutečný přítel musí pochopit i vás a nesmí se snažit přátelství zneužívat a díky dobrým vztahům vás kompromitovat nebo i vydírat. Jeden z obranných kroků, který může nadřízený na obranu přátelství před podřízeným zvolit je, že bude ke svému podřízenému příteli enormně náročný a tvrdý. Problémem ale je, že dojde v podstatě k záměrné neobjektivitě a oba pak za své přátelství musí platit „tvrdou daň". Tam, kde jako manager začínáte na novém pracovišti, je lepší zvolit zpočátku větší odstup. Při takovémto přístupu není problémem vybudovat po určité době na základě dobrého poznání podřízených (počítejte však se značnou snahou některých podřízených zalíbit se nadřízenému) přátelské vazby různé intenzity. Skoro každému se hůře přátelství „vypovídá" než „nabízí". Pokud se ve své práci chcete nebo musíte obklopit podřízenými kamarády, pak volte jen ty, kteří jsou osobnostně a profesně vyzrálí. Pokud tyto charakteristiky nemají, pak s nimi zůstaňte jen na úrovni soukromých vztahů a nevybírejte si je za své podřízené.

Pozor: Nástupem do funkce přijdete o řadu přátel usilujte o to, aby vám zůstali ti opravdoví. Pozor na nové přátele-podřízené a nepodléhejte iluzi, že ten, kdo vám dává najevo, jak vás obdivuje, je vaším přítelem.

Zásada č. 12: „Buďte svým podřízeným oporou při jejich potížích."

To, že podřízení jsou vaše „děti", vás svým způsobem zavazuje být jim co nejvíce nablízku v případě, že to potřebují. Být jim nablízku předpokládá podat pomocnou ruku a zapojit se do odstraňování zdrojů problémů. Pokud se na vás podřízený obrátí s žádostí o pomoc (schopný manager však na žádost nečeká a pokud pozná, že někdo z podřízených má problémy, pak se snaží sám pomoc nabízet), pak jej v co nejdříve možné době vyslechněte a co nejdříve se seznamte s podstatou jeho problému. Nelze problém odsunout na čas, až se vám to bude nejlépe hodit. Podřízený vás o pomoc požádal teď a tu pomoc také potřebuje „teď". To, že si na něj uděláte čas až za týden, může být ve většině případů již zbytečné. První kontakt s podřízeným se snažte udělat okamžitě a ihned se dohodněte na termínu, kdy se sejdete. Termín schůzky vyberte podle akutnosti a podle důležitosti. Uvědomte si však, že to, co se vám může zdát jako malicherné, to pro vašeho podřízeného může subjektivně představovat nesmírně významnou věc. Podle charakteru problémů se pokuste stanovit potřebný časový prostor a dobu, kterou si na problém vyhradíte, ihned podřízenému oznamte. Předejdete tím zbytečným problémům s ukončováním rozhovoru. Během rozhovoru s podřízeným se plně soustřeďte na jeho problém a neřešte své osobní ani pracovní záležitosti. Neustálé odbíhání a zajišťování jiných věcí nabourává atmosféru rozhovoru a u podřízeného může vznikat dojem, že vás jeho starosti vůbec nezajímají. Při rozhovoru nesledujte hodinky a nechtě podřízeného dlouze hovořit. Již to, že dostane možnost vypovídat se, může mít značný terapeutický efekt. Pokud podřízený hovoří, pak mu „neskákejte"do řečí, neopravujte jej, nevyjadřujte mu svůj nesouhlas. Svůj názor mu sdělte až poté, co jej vyslechnete, berte jej však jako svou vlastní variantu a nenuťte podřízeného, aby se jí řídil. Máte-li možnost pomoci mu prostřednictvím svých přátel, pak ihned poskytněte pomoc a doporučte jej příslušným odborníkům - specialistům. Nikdy jako lék na problémy nenabízejte peníze, pracovní postup ani jiné „výhody".

Pozor: Je-li váš podřízený v problémech, podejte mu pomocnou ruku, nastavte rameno na vybrečení a ucho na vyslyšení. Vlastní „zákrok" však nechtě na specialistech. Nehrajte si na právníky, ekonomy, psychology, psychiatry. Pokud v této oblasti nepracujete, můžete více zkazit než pomoci.

Zásada č. 13: „Jste odpovědný za vše, co se na vašem pracovišti děje."

S rozdělováním pravomocí jednotlivým podřízeným a s přechodem na „participativní" způsob řízení může u některých nadřízených vznikat iluze, že pověřením někoho řízením určitého dílčího subsystému se za daný úsek zbavují odpovědnosti. Jde skutečně jen o subjektivní dojem a nadřízený se delegováním pravomocí jen „zbavuje" práce, kterou může vykonávat jeho podřízený a „vytváří si" volnou kapacitu pro plnění úkolů jiných (např. pro úkoly vyšší obecnosti). Tuto zásadu by si měli uvědomit všichni vedoucí pracovníci, kteří mají strach rozhodovat a pro vlastní rozhodnutí, které je plně v jejich kompetenci, žádají nejrůznější nesmyslná dílčí doporučení, razítka, podpisy, vyjádření. Zbytečně tak zaměstnávají nejen „žadatele", ale i další pracovníky a neuvědomují si, že tíha odpovědnosti stejně zůstává na jejich závěrečném rozhodnutí. Význam jejich chybného rozhodnutí příliš nesníží skutečnost, že se opírali o chybné údaje. Hlavním úkolem každého řídícího pracovníka totiž je zajistit si potřebné podklady na takové úrovni, aby mohl správně rozhodnout. Stejně tak je chybné sestavovat nejrůznější poradní orgány tam, kde tato nutnost není dána ze zákona či není požadována nějakým jiným ustanovením. To, že se vedoucí špatně rozhodne na základě chybného rozhodnutí poradního orgánu, nepřenáší odpovědnost za chybu na poradní orgán a vzniklé sankce budou uplatňovány proti příslušnému řídícímu pracovníkovi.

Pozor: Funkce nepřináší jen moc, ale i odpovědnost. Odpovědnost za vaše podřízené i za vše, co řídíte. Přísloví „dvakrát měř a jednou řež" říká, že máte měřit dvakrát a ne dvacetkrát.

Zásada č. 14: „Chovejte se jako opravdový a zkušený manager."

Velkým problémem většiny podřízených je, že je nikdo nezná, pokud je vše v pořádku a z anonymity vystupují jen v tom okamžiku, kdy se hledá viník k potrestání. Vůbec nejméně se o podřízených ví, když se hledá někdo na „vyznamenání". Pokud se „stříhá páska", pak je tímto aktem většinou pověřen „čestný host", anebo v lepším případě ten, kdo všechno řídí, sponzoruje apod. Kde je však schopný, profesionálně výborně připravený a firmě oddaný pracovník? Ten se ztrácí v anonymitě pracovního kolektivu a protože neměl nikdy možnost „Užnout si smetany", snaží se například jen tehdy, dostane-li dobře zaplaceno. Dobrý manager by měl pochopit, v čem je jeho síla a měl by si uvědomit, že ve fázi „oceňování" by se měl chovat jako zkušený dirigent. Ten ze všeho nejdřív nechá zpěváky a celý orchestr vychutnat potlesk a počká si, až jej nadšením „opojení" hráči přivedou na jeviště. Hráči a zpěváci jsou vděční a různou měrou si přisuzují podíl na právě projevované slávě. Hloupější si myslí, že oni mají rozhodující zásluhu na úspěchu a že dirigent není v daném okamžiku až zas tak důležitý. Chytří dobře vědí, že je tomu naopak.

Dobrý orchestr svého dirigenta na jeviště při potlesku přivede, špatný nestojí za to, aby se jím dirigent chlubil. Jiné je ale postavení managera v případě neúspěchu. Pokud se objeví problémy, pak by se měl manager chovat jako statečný námořní kapitán. Pokud zjistí, že se loď začíná potápět, čest mu nedovolí, aby opustil loď jinak než jako poslední. Takovéhoto člověka si námořníci váží a pokud stojí na kapitánském můstku a čelí kritické situaci s nasazením vlastního života, pak i jeho podřízení lépe provádějí záchranářské práce. Kde kapitán uteče jako první do záchranného člunu, tam při katastrofě vládne zmatek, chaos a i ztráty jsou daleko větší. Kapitán si možná útěkem zachrání život, ale pokud se ještě někdy postaví na kapitánský můstek, pak již nikdy nezíská přirozenou autoritu. Poslušnost si může jen vynutit, anebo koupit. Dobrý manager se zachová tak, že udělá-li jeho podřízený chybu a je-li proti podřízenému vznesena stížnost, snaží se podřízeného neshodit, vyslechne námitky a pokusí se věc napravit. Konfrontaci s podřízeným provádí pokud možno bez přítomnosti stěžovatele a nepřijímá unáhlená restrikční opatření. V případě přímé konfrontace „chybujícího" podřízeného a stěžující si osoby se snaží svého podřízeného v rámci možností chránit a „neháže" automaticky podřízeného přes palubu. Nesdělujte způsob postihu podřízeného a ponechte záležitost restrikce v obecné poloze.

Pozor: V případě úspěchu ustupte do pozadí a při problému zaštiťte podřízené vlastní hrudí. Nepřesvědčujte ty, kteří nejsou schopni uvědomit si svůj podíl na komplexních úkolech, že jejich zásluha je ve skutečnosti menší. Nepřesvědčíte je a jediného, čeho dosáhnete bude, že se zmenší jejich motivace a ztratí o práci zájem.

Zásada č. 15: „Nepěstujte nesprávné favority."

Dobrý manager se obklopuje schopnými lidmi. Ví, že jeho úspěch je z velké části závislý na kvalitě podřízených. Mezi podřízenými se však objeví jedinci, se kterými více sympatizuje a vytváří si k nim těsnější emocionální vazby. Pokud má možnost, upřednostňuje je a dává jim různé výhody (vyšší plat, atraktivnější práci, lepší pracovní podmínky, kurzy, stáže apod.). Tento postoj k podřízeným samozřejmě vyvolává nelibost u těch, kteří se mezi „vyvolenými" neobjeví. Nelibost se obrací jak proti takto působícím nadřízeným, tak i proti vyvoleným favoritům. Pokud se mezi vyvolenými objevují skutečně schopní lidé (odborníci), pak je určitá naděje na snížení míry interpersonální tenze. Pokud je mezi favority neschopný člověk (např. „protekční dítě"), případně intimně blízká osoba (milostný vztah), pak se napětí na pracovišti zvyšuje a dochází k výraznému poklesu přirozené autority nadřízeného. Z taktického důvodu je dobré snažit se favority občas utlumit a vytvořit jim těžší podmínky (větší složitost, náročnost, riskantnost). Dojde k prověření skutečných schopností favoritů a zároveň se i prezentuje důvod jejich zatažení mezi „vyvolené". Přílišný protekcionalismus spíše uškodí než pomůže. Již Suvorov říkal „ Těžko na cvičišti, lehko v boji."

Pozor: Objektivní zpětná vazba je to, co lidem nejvíce chybí a mnoho z vašich podřízených si myslí, že jsou lepší než jejich kolegové. Co však mnoha lidem vůbec nechybí, je schopnost vidět i neviditelné a umění domýšlet si věci, jak potřebují.

Zásada č. 16: „Úspěch managera je z velké části i úspěchem celého rodinného zázemí"

Úspěch je droga, jíž lidé snadno podlehnou, jakmile její omamné působení ochutnají. Úspěch se stane návykovou záležitostí a v touze po úspěchu lidé obětují téměř vše. Vydávají ohromné vnitřní úsilí, nehledí na volný čas.Mnoho věcí začnou zanedbávat a jedna z prvních oblastí, která padne za oběť úspěchu, bývá rodina. Profesionální úspěšnost předpokládá plné nasazení a řídící pracovník se z práce vrací velmi pozdě a značně unaven. Stupeň vyčerpání je mnohdy na takové výši, že se začne projevovat menší ochota komunikovat, ubývá síla na plnění povinností ve vztahu k zabezpečení manželské a rodičovské role, pozvolna se vytrácejí intimní projevy. Vše vede k narůstání interpersonálního napětí mezi manželskými partnery a k výrazně zvýšené konfliktogennosti. Manželský protějšek řídícího pracovníka, který pocit úspěchu neprožívá, začíná stále více strádat. Úspěšný manager je opojen svými výkony, chce od svých nejbližších pochopení a toleranci a většinou tlačí druhého partnera do submisivní pozice v matrimoniální dyádě. Díky řídící profesionální roli si ne zcela zřetelně uvědomuje změnu chování vůči partnerovi a atmosféra v rodině zaznamenává výrazné disonance v pohledu na celkový život. Tato změna nebývá managery dostatečně zřetelně vnímána, protože honba za úspěchem zcela zaměstnává managerovu mysl. O to citelněji vše prožívá ten manželský partner, který je odsunut na „vedlejší kolej", a manželská krize, která končí v rozvodové síni, na sebe nenechá dlouho čekat. Vlastní rozvod je v životě většiny Udí událost, se kterou se vše hroutí a přichází po něm pocit, že veškeré snažení bylo zbytečné.

Pozor: Každý schopný generál dobře ví, že bez kvalitního a spolehlivého zázemí se nedá vyhrát žádná velká bitva. Dobře fungující rodina může pro vás představovat nedobytnou pevnost, do které se uchýlíte vždy, když potřebujete načerpat nové síly. Pečlivě se však rozhlížejte, zda před branami nestojí „trojský kůň".

Možné další volby :
- zobrazit všechny články autora Prunner Pavel
- zpět na články v této rubrice vydané v roce 1997
- zobrazit články všech rubrik v roce 1997


Připravované volby:
- tisk
- zaslání upozornění na článek e-mailem
- zaslání celého textu emailem
- uložení ve formátu pdf
- uložení ve formátu txt